Il Toyota Production System (TPS) è il sistema produttivo sviluppato da Toyota a partire dagli anni ’50 da Taiichi Ohno, ispirato al modello di rifornimento automatico dei supermercati Piggly Wiggly. Poggia su due pilastri: il Just-in-Time (produrre la quantità giusta al momento giusto) e il Jidoka (autonomazione con intelligenza umana). È la fonte originale della Lean Production, adottata oggi da aziende manifatturiere di tutto il mondo, incluse le PMI italiane, attraverso strumenti come il Easysae® system di Fomir.
Memphis, Tennessee, 1916. Clarence Saunders apre il primo negozio Piggly Wiggly al 79 di Jefferson Avenue. Per la prima volta nella storia del commercio al dettaglio, i clienti entrano nel negozio, prendono un carrello e si servono direttamente dagli scaffali, senza che un commesso selezioni e consegni i prodotti. È l’invenzione del supermercato self-service. Tokyo, 1956. Taiichi Ohno, ingegnere Toyota, visita gli Stati Uniti per studiare i metodi produttivi americani.
Si aspetta di essere colpito dalle fabbriche Ford. Invece, è un supermercato, probabilmente un Piggly Wiggly o un negozio ispirato ad esso, a cambiargli per sempre il modo di pensare alla produzione. In quei corridoi ordinati, con i prodotti che rimpiazzano automaticamente quelli consumati, Ohno vede la soluzione al problema che occupa le sue giornate da anni: come produrre con efficienza nella varietà, senza accumulare enormi scorte. Questa esperienza sarà fondamentale per lo sviluppo del toyota production.
Per capire perché il TPS è nato, bisogna comprendere il contesto in cui Ohno lavorava. Il Giappone del secondo dopoguerra era un paese distrutto economicamente, con risorse scarse e un mercato interno frammentato in richieste molto diverse da quelle del mercato americano.
Le fabbriche Ford, che Ohno aveva studiato approfonditamente attraverso il libro ‘Today and Tomorrow’ di Henry Ford, erano progettate per l’efficienza nella produzione di massa: stessi modelli, grandi volumi, economie di scala enormi. Toyota non poteva permettersi questo approccio: il mercato giapponese richiedeva varietà di modelli, i volumi erano bassi e le risorse finanziarie limitate.
Produrre grandi lotti di un singolo modello, come Ford, avrebbe significato accumulare scorte invendute e sprecare capitale prezioso. La sfida di Ohno era quindi: come raggiungere l’efficienza di Ford senza la sua scala produttiva? Come produrre varietà senza pagarne il costo in complessità e scorte?
…“Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia per molto tempo, dopo avere analizzato l’organizzazione di un supermercato americano, studiammo le analogie tra quell’organizzazione produttiva e la produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità desiderati”
... “From the supermarket, we borrowed the idea of conceiving the process ‘upstream’ in the production line as a sort of shop. The process ‘downstream’ (customer) proceeds towards the initial process (supermarket) to purchase the necessary items (goods) at the desired time and in the desired quantity. It is then that the initial process immediately produces the quantity just picked up (restocking the shelves).’.
(T. Ohno, “The Toyota Way”, 1993, pp. 40–41)
L’intuizione che Ohno ebbe davanti agli scaffali del supermercato americano era elegante nella sua semplicità: nel supermercato, i prodotti vengono rimpiazzati solo dopo essere stati acquistati, nella quantità esatta in cui sono stati acquistati. Non si accumula in anticipo (‘mi sembra che la zuppa andrà forte questa settimana, quindi ne metto 200 scatole’); si rimpiazza quello che è stato consumato (‘sono state vendute 20 scatole di zuppa ieri, quindi ne rimpiazzo 20’).
Questo principio, produrre o rifornire solo in risposta al consumo reale, era l’antidoto alla sovrapproduzione. Applicato alla fabbrica: ogni stazione di lavoro ‘preleva’ dalla stazione precedente solo i componenti di cui ha bisogno, quando ne ha bisogno. La stazione precedente produce solo per rimpiazzare quello che è stato prelevato.Il sistema ‘tira’ la produzione dalla domanda reale invece di ‘spingere’ la produzione verso il mercato indipendentemente dalla domanda.
Ohno chiamò questo sistema pull, e il Kanban (la scheda che autorizza il rifornimento, come l’etichetta sul prodotto che segnala quando è necessario riordinare) ne divenne lo strumento operativo.
The Toyota Production System non nacque dalla mente di una sola persona: fu il risultato di decenni di sperimentazione continua, fallimenti, aggiustamenti e progressi, guidati principalmente da due figure.
Eiji Toyoda, nipote del fondatore Sakichi Toyoda e presidente di Toyota dal 1967 al 1981, aveva incaricato Ohno di sviluppare un sistema produttivo che permettesse a Toyota di competere con i giganti americani.
Eiji era il visionario: capiva che Toyota non poteva vincere copiando Ford, e aveva la fiducia e la pazienza per dare a Ohno il tempo necessario per sviluppare un approccio radicalmente diverso. Taiichi Ohno, entrato in Toyota come ingegnere tessile nel 1943 e poi trasferito alla produzione automobilistica, era il pratico: il genio operativo che traduceva le idee in sistemi funzionanti.
Ohno era noto per il suo approccio ‘mani sporche’: passava ore sul Gemba, disegnava cerchi sul pavimento delle fabbriche e chiedeva ai manager di stare fermi in quel cerchio per ore, osservando il processo produttivo fino a ‘vedere’ gli sprechi che prima erano invisibili.
Le prime implementazioni del sistema pull incontrarono una forte resistenza interna: i manager di produzione non volevano fermare le macchine quando non c’era domanda immediata; i responsabili di magazzino non capivano perché ridurre le scorte di sicurezza. Ohno dovette spesso imporre i cambiamenti con autorità diretta, contro il parere di chi aveva costruito le sue competenze nel vecchio sistema.
La crisi del petrolio del 1973 fu paradossalmente un acceleratore: mentre tutte le case automobilistiche globali soffrivano, Toyota reggeva meglio delle altre grazie alla sua efficienza e alla sua capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di domanda. Questo attirò l’attenzione degli osservatori internazionali, e la curiosità su ‘come faceva Toyota’ iniziò a diffondersi.
La codificazione accademica del TPS arrivò con il Massachusetts Institute of Technology: il programma IMVP (International Motor Vehicle Program) concluse i suoi studi nel 1990 con il libro ‘La macchina che ha cambiato il mondo’ di Womack, Jones e Roos, il testo che introdusse il termine ‘Lean Production’ al grande pubblico e rese il TPS una filosofia applicabile a qualsiasi settore industriale.
Alla base del TPS si trova l’idea di “fare di più con meno”, cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l’obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica.
The Toyota Production System is often illustrated with a figure representing a house built on two pillars: the Just-in-time and the Jidoka. The objective of this production system, indicated on the roof of the house, is to achieve the best quality at the lowest price and in the shortest time possible. This system uses a series of tools, described below, which all follow the common thread of hunting down and eliminating waste (Muda).
In order to pursue the elimination of Muda, all aspects of the production process are addressed with an approach based on continuous improvement (Kaizen) and in small steps. The extraordinary results achieved using this new production philosophy led to the success of TPS, also renamed Lean Production to highlight the aspect of eliminating everything that is superfluous and weighs down the system, generating costs rather than value.
In Italia, il Toyota Production System trovò terreno fertile a partire dagli anni ’90. Le grandi aziende dell’automotive, Fiat in testa, furono le prime ad adottare metodologie lean in modo sistematico. Ma fu nelle PMI manifatturiere italiane, il ‘quarto capitalismo’ di piccole e medie imprese ad alta specializzazione che è la spina dorsale dell’industria italiana, che la Lean Production trovò una delle sue applicazioni più interessanti e originali.
Le PMI italiane avevano già, per natura, molte delle caratteristiche che la Lean Production cerca di sviluppare: flessibilità, vicinanza al cliente, capacità di produrre varietà. Quello che spesso mancava erano i sistemi e gli strumenti per rendere queste capacità sistematiche e scalabili.
Fomir nasce nel 1978, prima della diffusione del termine ‘Lean Production’ in Italia, con l’obiettivo di fornire alle aziende manifatturiere italiane i componenti fisici per costruire postazioni, linee e magazzini efficienti. Con il diffondersi della cultura lean, il Sistema Easysae® è diventato lo strumento fisico privilegiato per materializzare i principi del TPS nelle fabbriche italiane.
Fordism was based on the principles of Taylorism and aimed to increase production efficiency through rigorous planning of individual operations and production stages. It was a production philosophy geared towards a limited range of models designed for long life and ever-increasing quality.
”Every customer can get a car painted any colour they want, as long as it's black.”
H. Ford, My Life and Work, 1922
Imprenditore con una lunga esperienza nel settore delle attrezzature industriali, Claudio Baldazzi è Fondatore e CEO di Fomir Srl, azienda che dal 1978 sviluppa soluzioni innovative per ottimizzare i processi produttivi, l'assemblaggio e la logistica interna. Da sempre orientato all'innovazione, all'ergonomia e ai principi della Lean Production, ha guidato lo sviluppo di Easysae®, un sistema brevettato a livello internazionale che consente di progettare soluzioni modulari e personalizzate per la movimentazione dei materiali e le linee di assemblaggio manuali. La sua visione imprenditoriale unisce competenza tecnica, ricerca continua e attenzione alle esigenze delle aziende, con un obiettivo preciso: rendere i processi industriali più efficienti, flessibili ed ergonomici, trasformando l'innovazione in un vantaggio competitivo concreto.
