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Il Sistema Easysae® consente di progettare linee di produzione, postazioni di lavoro e, in generale, di luoghi di lavoro rispettosi dell’ergonomia da un lato, ovvero del benessere degli operatori, e dall’altro capaci di aumentare la produttività in azienda
Prodotti e soluzioni per una logistica snella ed efficiente
Organizzare la catena logistica secondo i principi Lean, significa non solo ridurre drasticamente i costi dovuti alle movimentazioni inutili dei materiali e degli operatori, ma anche ottimizzare gli spazi
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I prodotti che rientrano nella categoria Visual Management sono tutti quei prodotti capaci di creare un ambiente di lavoro, per cui la produzione, la logistica e gli uffici parlino da soli.
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Definire la posizione dei prodotti e delle attrezzature, lo stato di avanzamento di un prodotto, le aree di passaggio dei mezzi di movimentazione dei materiali, i percorsi di passaggio pedonale o le uscite di sicurezza ricorrendo alla segnaletica orizzontale..
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Attrezzature personalizzate: il cuore pulsante della Lean Production
Nell’ecosistema dinamico della Lean Production, dove l’efficienza, la riduzione degli sprechi e il flusso continuo sono imperativi, le attrezzature personalizzate emergono come un elemento chiave per il successo. Lungi dall’essere soluzioni standardizzate e generiche, queste attrezzature sono meticolosamente progettate e realizzate su misura per rispondere alle esigenze specifiche di un determinato processo produttivo, postazione di lavoro o flusso di materiali.
Nel mondo della Lean Production, l’adattabilità è un fattore chiave per il successo. Ed è qui che entra in gioco il concetto di Shojinka (少人化), un termine giapponese che significa “flessibilità della forza lavoro”. In sostanza, Shojinka si riferisce alla capacità di un’azienda di regolare il numero di operatori in un processo produttivo in base alle variazioni della domanda.
Cos’è Shojinka?
Shojinka non è solo una questione di ridurre o aumentare il personale. Lo Shojinka è la capacità di un sistema produttivo di adattare rapidamente il numero di operatori in base alla domanda effettiva, senza compromettere l’efficienza o la qualità. Non si tratta semplicemente di avere meno persone che fanno lo stesso lavoro, ma di riprogettare intelligentemente i processi per renderli scalabili in funzione del volume di produzione richiesto.
Il concetto si basa su un’idea controintuitiva per molte aziende occidentali: la linea di produzione deve essere progettata per funzionare con un numero variabile di operatori, non con un organico fisso e rigido. È un approccio olistico che mira a:
Massimizzare l’efficienza:
Assegnare il numero ottimale di operatori a ciascuna fase del processo produttivo, evitando sia la carenza che l’eccesso di personale.
Aumentare la flessibilità:
Adattarsi rapidamente alle fluttuazioni della domanda, garantendo che la produzione sia sempre allineata alle esigenze del cliente.
Sviluppare operatori polivalenti:
Formare gli operatori in modo che siano in grado di svolgere più mansioni, aumentando la loro versatilità e la capacità di adattamento.
Come si applica Shojinka nella Lean Production?
L’applicazione di Shojinka richiede un approccio strutturato e una serie di strumenti e tecniche, tra cui:
Standardizzazione dei processi:
Processi ben definiti e standardizzati sono essenziali per garantire che gli operatori possano svolgere diverse mansioni in modo efficiente.
Formazione polivalente:
Investire nella formazione degli operatori, fornendo loro le competenze necessarie per svolgere più mansioni.
Lay-out flessibile:
Organizzare il layout dell’impianto in modo da facilitare la movimentazione degli operatori e l’adattamento alle variazioni della domanda.
Controllo visivo:
Utilizzare strumenti di controllo visivo, come i cartellini Kanban, per monitorare il flusso di lavoro e identificare le aree che necessitano di aggiustamenti.
I prerequisiti per implementare lo Shojinka
L’implementazione dello Shojinka non è immediata e richiede alcuni elementi fondamentali:
Layout flessibile
Le postazioni di lavoro devono essere progettate in modo da permettere configurazioni diverse. Il layout a U è spesso preferito perché consente a un singolo operatore di gestire più fasi del processo, riducendo i trasferimenti e gli spostamenti.
Operatori polivalenti
Il cuore dello Shojinka è la multifunzionalità. Gli operatori devono essere formati per svolgere diverse mansioni sulla linea di produzione. Questo richiede investimenti significativi in formazione, ma i benefici a lungo termine sono enormi. Un team di operatori versatili è un team resiliente e adattabile.
Standardizzazione del lavoro
Per poter riorganizzare rapidamente le attività, è essenziale che ogni operazione sia standardizzata e documentata. Solo conoscendo esattamente i tempi e le modalità di ogni task è possibile redistribuirli efficacemente tra un numero diverso di persone.
Bilanciamento del carico
Le operazioni devono essere bilanciate in modo che ogni operatore abbia un carico di lavoro equilibrato. Il concetto di Takt time (il ritmo di produzione dettato dalla domanda del cliente) diventa il metronomo che regola l’intera linea.
Un esempio pratico
Immaginiamo una linea di assemblaggio con dieci stazioni. In condizioni normali, potrebbe operare con dieci operatori, uno per stazione. Con lo Shojinka:
Se la domanda cala del 30%, la linea può essere riconfigurata per operare con sette operatori, ciascuno dei quali gestisce più stazioni grazie alla formazione multifunzionale
I tre operatori liberati possono essere impiegati in progetti di miglioramento, in altre linee con picchi di domanda, o in attività di manutenzione preventiva
Quando la domanda risale, gli operatori ritornano alle loro configurazioni originali
Questo approccio richiede una pianificazione meticolosa e una comunicazione trasparente con il team, ma i risultati in termini di efficienza e motivazione possono essere straordinari.
I benefici nascosti
Oltre ai vantaggi evidenti in termini di costi e flessibilità, lo Shojinka porta con sé benefici meno ovvi ma altrettanto importanti:
Empowerment dei lavoratori: gli operatori polivalenti si sentono più valorizzati e sviluppano una visione più completa del processo produttivo. Questo aumenta il senso di appartenenza e la comprensione del proprio contributo al prodotto finale.
Riduzione della monotonia: la rotazione tra diverse mansioni rende il lavoro meno ripetitivo e riduce i rischi di infortuni da movimenti ripetitivi.
Resilienza organizzativa: un team flessibile è più resistente ad assenze, turnover o cambiamenti improvvisi del mercato.
Cultura del miglioramento continuo: la necessità di riprogettare continuamente i processi per renderli più flessibili innesca naturalmente una mentalità orientata al kaizen.
Le sfide dell’implementazione
Non bisogna sottovalutare le difficoltà. Lo Shojinka richiede un cambio culturale profondo, soprattutto in contesti dove le mansioni sono rigidamente definite da contratti o tradizioni aziendali. La resistenza al cambiamento, sia da parte del management che dei lavoratori, può essere significativa.
Inoltre, la formazione multifunzionale richiede tempo e investimenti. Non si improvvisa: serve un piano strutturato di skill development e una gestione attenta delle competenze.
Infine, i sistemi di incentivazione e valutazione devono essere ripensati. Come si misura la performance di un operatore che cambia mansione ogni settimana? Come si garantisce equità e trasparenza?
Lo Shojinka non è semplicemente una tecnica operativa, ma un modo di pensare al lavoro e alle persone. Rappresenta il riconoscimento che la vera efficienza non sta nel mantenere tutti sempre occupati, ma nell’avere la capacità di adattarsi rapidamente alle condizioni reali del mercato.
In un’epoca di incertezza e volatilità, dove i cicli di domanda si accorciano e l’imprevedibilità diventa la norma, la flessibilità non è più un lusso ma una necessità. Lo Shojinka offre una risposta concreta e collaudata, a patto di avere il coraggio di investire nelle persone e di ripensare i processi con occhi nuovi.
Come spesso accade con i concetti Lean, la vera sfida non è tecnica ma culturale: siamo pronti a vedere i nostri lavoratori non come costi fissi da minimizzare, ma come risorse strategiche da sviluppare e valorizzare?.
