Kaizen è un termine giapponese che significa «cambiamento in meglio» e nella Lean Production indica il processo di miglioramento continuo, incrementale e partecipato, in cui ogni persona (dal CEO all’operatore) contribuisce ogni giorno a rendere i processi più efficienti, sicuri e privi di sprechi. Non è un progetto con una data di fine: è una cultura operativa permanente. I Kaizen event (cantieri kaizen) sono sessioni strutturate di 3-5 giorni per migliorare un processo specifico con un team multifunzionale.
Oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi.‘ Questa frase, attribuita alla filosofia kaizen, racchiude in sé una visione del lavoro e dell’organizzazione che è radicalmente diversa da quella a cui siamo abituati in Occidente. Non il grande salto tecnologico, non la ristrutturazione drastica, non il breakthrough innovativo: ma il miglioramento piccolo, costante, quotidiano, praticato da ogni persona dell’organizzazione, ogni giorno, senza
eccezioni.
Il Kaizen (改善) è il quinto principio del Lean Thinking, la Perfezione, nella sua forma operativa. Non un ideale astratto, ma una pratica concreta: un sistema di miglioramento che si alimenta della partecipazione di tutti, dalla comprensione profonda dei processi e dall’onestà intellettuale necessaria per riconoscere i propri sprechi e i propri errori.
Alla base del TPS (Toyota Production System) c’è la filosofia Kaizen.
Il termine Kaizen si compone di due caratteri giapponesi: ‘kai’ (改) che significa ‘cambiamento’ o ‘modifica’, e ‘zen’ (善) che significa ‘buono’ o ‘migliore’. La traduzione letterale è quindi ‘cambiamento verso il meglio‘ , ma nella pratica aziendale il significato che si è affermato è ‘miglioramento continuo’. È importante sottolineare che il Kaizen non è il cambiamento drastico, per quello esiste il termine ‘kaikaku’ (改革, riforma radicale). Il Kaizen è il miglioramento incrementale, graduale, continuo: molti piccoli passi invece di un grande balzo.
Questa distinzione è fondamentale perché il Kaizen è accessibile a tutti, non richiede genius bar o investimenti enormi, mentre il kaikaku richiede risorse e visione strategica che non sono alla portata di ogni livello dell’organizzazione.
Un altro concetto fondamentale del Kaizen è quello che l’energia viene dal basso: analizzando la Lean Production vediamo che le decisioni o i suggerimenti devono venire dal basso e non devono essere imposti dall’alto come invece capita in modelli diversi di produzione. Questo è anche il motivo per cui per applicare la Lean Production sia necessario il coinvolgimento di tutti i livelli della gerarchia, anche quelli più bassi. Inoltre il Kaizen, come la Lean Production, si basa su piccoli cambiamenti, ma continui.
Il concetto di non far passare un giorno senza che si produca qualche miglioramento, anche se piccolo è tipico della cultura giapponese, diversamente da quanto applicato nella realtà industriale occidentale. In occidente le aziende tendono a mantenere inalterata la struttura e la forma anche per molti anni ed i soli cambiamenti visibili coinvolgono le innovazioni tecnologiche ad alti investimenti.
KAI (cambiamento) – ZEN (meglio)
” Una corretta procedura standard non può semplicemente essere descritta da una scrivania. Deve essere provata e rivista molte volte nell’impianto di produzione. Inoltre deve essere una procedura che tutti possono riconoscere e comprendere a vista. Affinché gli operatori che lavorano alla produzione siano capaci di stendere un foglio di lavoro standard che gli altri possano capire, è necessario che essi siano convinti dell’importanza di ciò che stanno facendo“. (Ōno, 1978).
Il modello di gestione aziendale giapponese vede il miglioramento come costituito da due fasi: il Kaizen e l‘innovazione. Kaizen significa migliorare per mezzo di piccoli sforzi, ma continui, mentre per innovazione si intende modificare radicalmente attraverso sforzi temporanei, ma di grande entità.
Il Kaizen (tanti piccoli miglioramenti), la cui caratteristica principale è la continuità, si contrappone al Kakushin (innovazione) e al Kaikaku (un grande miglioramento). Mentre Kakushin e Kaikaku vengono decisi dalla direzione e necessitano di grandi investimenti, il Kaizen viene fatto ogni giorno da tutto il personale.
È possibile immaginare la differenza tra Kaizen e innovazione come la differenza tra una scala ed una salita. L’innovazione porta ad un miglioramento improvviso dello standard. Questo miglioramento improvviso si mantiene tale fino all’introduzione di una nuova innovazione ed ha pertanto un andamento simile a tante salite, mentre il kaizen con suoi piccoli ma continui miglioramenti degli standard ha un andamento a gradini. Sarebbe errato pensare che Kakushin e Kaizen si escludano l’un l’altro.
Al contrario il miglior sistema di gestione è quello che prevede la coesistenza e l’impiego in azienda di entrambi i sistemi: dell’innovazione, per definire il nuovo standard rivoluzionario e del Kaizen, per far sì che le innovazioni non vengano corrose col passar del tempo, ma anzi perfezionate continuamente.
Il Kaizen non è miglioramento improvvisato: è miglioramento strutturato attraverso il ciclo
PDCA (Plan-Do-Check-Act), sviluppato da W. Edwards Deming e adottato da Toyota come
metodologia standard per qualsiasi attività di miglioramento.
Il ciclo PDCA non termina con il ‘Act’: ricomincia. Ogni ciclo completato produce un nuovo standard dal quale partire per il ciclo successivo. È questo che rende il Kaizen un processo genuinamente continuo: non un progetto con un inizio e una fine, ma una pratica quotidiana
senza fine.
Un evento Kaizen (chiamato anche Kaizen Blitz o Rapid Improvement Event) è una sessione intensiva di miglioramento, tipicamente 3–5 giorni, in cui un team cross-funzionale si concentra su un’area o un processo specifico con l’obiettivo di implementare miglioramenti concreti e misurabili entro la fine dell’evento.
La struttura tipica di un evento Kaizen è:
Giorno 1: formazione del team e analisi della situazione attuale (misurazione dei KPI, osservazione del processo, Value Stream Mapping dell’area);
Giorno 2: analisi delle cause e generazione delle idee di miglioramento;
Giorni 3– 4: implementazione fisica dei miglioramenti (spostamento di postazioni, realizzazione di soluzioni 5S, configurazione del Kanban);
Giorno 5: misurazione dei risultati, standardizzazione, presentazione al management.
L’efficacia degli eventi Kaizen risiede nella concentrazione: un team dedicato a tempo pieno per 5 giorni produce cambiamenti che richiederebbero mesi se gestiti come progetti paralleli alle attività ordinarie. I risultati tipici di un evento Kaizen ben condotto includono riduzioni del 30–50% del lead time dell’area, riduzione del WIP del 50–70%, liberazione di spazio produttivo significativo.
Un malinteso frequente è opporre il Kaizen all’innovazione radicale: il primo sarebbe per le aziende tradizionali e conservative, il secondo per quelle dinamiche e visionarie. In realtà, le organizzazioni più innovative al mondo, Toyota in prima fila, praticano entrambi con uguale impegno.
Il Kaizen e l’innovazione radicale hanno ruoli complementari. L’innovazione radicale (kaikaku) produce salti discontinui: nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuovi modelli di business. Ma il 95% del tempo, ogni organizzazione opera nel presente, gestendo i processi attuali. Il Kaizen è il meccanismo che migliora sistematicamente quei processi, accumula apprendimento, riduce gli sprechi e libera risorse che possono essere investite nell’innovazione.
Un’azienda che pratica solo l’innovazione radicale senza il Kaizen è come un atleta che si allena solo per le gare e non mantiene la condizione fisica quotidiana: i picchi possono essere
alti, ma la performance media è inconsistente. Un’azienda che pratica solo il Kaizen senza innovare rischia di ottimizzare processi obsoleti. La combinazione dei due è la chiave dell’eccellenza sostenibile.
Fomir pratica il Kaizen internamente e lo supporta esternamente: le postazioni Easysae® sono progettate per facilitare il Kaizen (modulari, riconfigurabili, adattabili ai miglioramenti senza richiedere nuovi investimenti); il team Fomir porta sul campo decenni di esperienza nell’implementazione di eventi Kaizen in contesti manifatturieri diversi.
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