Sfrutta le infinite possibilità di personalizzazione con i componenti del Sistema Easysae®
Il Sistema Easysae® consente di progettare linee di produzione, postazioni di lavoro e, in generale, di luoghi di lavoro rispettosi dell’ergonomia da un lato, ovvero del benessere degli operatori, e dall’altro capaci di aumentare la produttività in azienda
Prodotti e soluzioni per una logistica snella ed efficiente
Organizzare la catena logistica secondo i principi Lean, significa non solo ridurre drasticamente i costi dovuti alle movimentazioni inutili dei materiali e degli operatori, ma anche ottimizzare gli spazi
Un’immagine vale più di mille parole: gestisci le performance aziendali con il Visual Management
I prodotti che rientrano nella categoria Visual Management sono tutti quei prodotti capaci di creare un ambiente di lavoro, per cui la produzione, la logistica e gli uffici parlino da soli.
Facciamo in modo che gli spazi parlino da soli: vasta gamma di soluzioni, disponibili in tantissimi colori standard e personalizzabili
Definire la posizione dei prodotti e delle attrezzature, lo stato di avanzamento di un prodotto, le aree di passaggio dei mezzi di movimentazione dei materiali, i percorsi di passaggio pedonale o le uscite di sicurezza ricorrendo alla segnaletica orizzontale..
Progettate in modo ergonomico per garantire un unico flusso continuo
Le nostre linee di montaggio manuali sono progettate per garantire una produzione in cui i pezzi fluiscono attraverso l’intero sistema di produzione senza giacenze intermedie o scorte. Le linee di montaggio così organizzate possono essere convertite rapidamente..
Scopri come aumentare la produttività, il comfort e la sicurezza della tua azienda
Banchi ad altezza regolabile manualmente od elettricamente che si adattano alle diverse altezze di chi li usa. Disponibili in dimensioni standard oppure anche personalizzate per soddisfare tutte le esigenze produttive
Attrezzature personalizzate: il cuore pulsante della Lean Production
Nell’ecosistema dinamico della Lean Production, dove l’efficienza, la riduzione degli sprechi e il flusso continuo sono imperativi, le attrezzature personalizzate emergono come un elemento chiave per il successo. Lungi dall’essere soluzioni standardizzate e generiche, queste attrezzature sono meticolosamente progettate e realizzate su misura per rispondere alle esigenze specifiche di un determinato processo produttivo, postazione di lavoro o flusso di materiali.
L’Hoshin Kanri (dal giapponese «bussola» + «gestione») è il metodo lean di policy deployment che allinea gli obiettivi strategici dell’azienda con le azioni operative di ogni livello, dal management agli operatori. Si basa sul ciclo PDCA e su un processo di negoziazione bidirezionale (catchball) in cui gli obiettivi annuali vengono declinati in obiettivi mensili e settimanali fino al livello del singolo reparto o team. Garantisce che ogni azione quotidiana contribuisca alla strategia complessiva.
L’Hoshin Kanri: la “gestione della bussola”
Il paradosso più comune nelle organizzazioni che adottano la Lean Production è questo: i reparti produttivi migliorano costantemente i loro processi, i KPI operativi mostrano progressi reali, ma l’azienda nel suo complesso non riesce a tradurre questi miglioramenti in risultati strategici significativi. I team sono allineati con i loro obiettivi locali, ma non con la direzione complessiva dell’organizzazione.
L’Hoshin Kanri (方針管理) è la risposta del Toyota Production System a questo paradosso. Non è uno strumento operativo come il Kanban o le 5S: è un sistema di gestione strategica che garantisce che ogni livello dell’organizzazione — dalla direzione agli operatori di linea — stia lavorando verso gli stessi obiettivi prioritari, con un allineamento verticale e orizzontale che la pianificazione tradizionale difficilmente riesce a ottenere.
Cosa Significa Hoshin Kanri
Il termine Hoshin Kanri si compone di due parole giapponesi. ‘Hoshin’ (方針) significa letteralmente ‘bussola’ o ‘direzione della politica’ — l’ago magnetico che orienta tutti nella stessa direzione. ‘Kanri’ (管理) significa ‘gestione’ o ‘controllo’. La traduzione più usata in italiano è ‘gestione per direttive’ o ‘gestione per politica’, ma la metafora della bussola cattura meglio lo spirito del concetto: garantire che tutti si muovano nella stessa direzione.
In Occidente, l’Hoshin Kanri è anche conosciuto come ‘Policy Deployment’ (distribuzione della politica) o ‘Strategy Deployment’ (distribuzione della strategia). Tutti questi termini sottolineano la caratteristica distintiva dell’Hoshin: non è una pianificazione che rimane nella testa del management, ma un processo che distribuisce gli obiettivi strategici attraverso tutti i livelli dell’organizzazione, traducendoli in azioni concrete e misurabili a ogni livello.
Definizione degli obiettivi strategici: La direzione aziendale definisce gli obiettivi a lungo termine, noti come “obiettivi Hoshin”.
Implementazione degli obiettivi tattici: I responsabili di reparto traducono gli obiettivi Hoshin in obiettivi tattici specifici e misurabili.
Pianificazione delle attività: I team di lavoro pianificano le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi tattici.
Implementazione e monitoraggio: Le attività vengono eseguite e i progressi vengono monitorati regolarmente.
Revisione e adattamento: Gli obiettivi e le attività vengono rivisti e adattati in base ai risultati ottenuti.
Il Problema che Hoshin Kanri Risolve
La pianificazione strategica tradizionale — quella che produce documenti di 50 pagine che pochi leggono e nessuno applica — soffre di un problema fondamentale: il gap tra formulazione e implementazione. La strategia viene definita dal vertice, comunicata attraverso presentazioni, e poi… ciascun reparto continua a fare quello che faceva, magari inserendo nelle slide il termine giusto per ‘allinearsi’ con la strategia.
L’Hoshin Kanri attacca questo gap in modo sistematico attraverso tre meccanismi. Il primo è la selettività: invece di avere 15 obiettivi strategici (che equivale a non averne nessuno prioritario), l’Hoshin forza la scelta di 3–5 breakthrough objectives — gli obiettivi che davvero trasformeranno l’organizzazione se raggiunti. Il secondo è la cascata: gli obiettivi si traducono in azioni concrete a ogni livello attraverso un processo strutturato di negoziazione. Il terzo è la revisione mensile: il progresso viene verificato sistematicamente, con Hansei quando ci sono scostamenti.
Il Processo Catchball: Il Cuore dell’Hoshin Kanri
L’elemento più distintivo dell’Hoshin Kanri rispetto ad altri sistemi di pianificazione è il Catchball — letteralmente ‘lancio e rimbalzo della palla’. Il Catchball è il processo di negoziazione bidirezionale attraverso cui gli obiettivi strategici vengono tradotti in obiettivi operativi a ogni livello della gerarchia.
Il processo funziona così: la direzione definisce gli hoshin (obiettivi strategici prioritari) e li ‘lancia’ al livello sottostante. I manager di secondo livello non si limitano a ricevere e accettare questi obiettivi: li esaminano, valutano la loro capacità di contribuire al loro raggiungimento, propongono come intendono contribuire e ‘rilancianciano’ verso l’alto la loro proposta. La direzione esamina la proposta, la discute, la modifica se necessario e la approva.
Il processo si ripete a ogni livello della gerarchia, fino agli operatori di linea. Questo processo di negoziazione bidirezionale ha due effetti fondamentali. Il primo è l’appropriazione degli obiettivi: un manager che ha partecipato alla definizione del suo obiettivo è molto più motivato a raggiungerlo rispetto a uno che ha semplicemente ricevuto un ordine dall’alto.
Il secondo è la verifica della fattibilità: se un obiettivo strategico non può essere scomposto in azioni concrete a livello operativo, il Catchball lo rivela prima che l’organizzazione sprechi risorse su un obiettivo irraggiungibile.
Come applicare l’Hoshin Kanri nella Lean Production
L’Hoshin Kanri e la Lean Production sono due metodologie che si rafforzano a vicenda, condividendo l’obiettivo del miglioramento continuo. Per applicare efficacemente l’Hoshin Kanri nella Lean Production, è necessario seguire alcuni passaggi chiave:
Definire gli obiettivi Hoshin. Definizione della vision a lungo termine (3–5 anni): dove vogliamo essere come organizzazione tra 3–5 anni? Questa fase richiede l’Hansei sulla situazione attuale e una visione chiara della direzione futura.
Analisi della situazione attuale (Hansei annuale): valutazione onesta dei risultati dell’anno precedente, dei gap rispetto agli obiettivi e delle cause profonde di questi gap.
Selezione degli hoshin (breakthrough objectives): scegliere i 3–5 obiettivi prioritari che, se raggiunti, produrranno un salto qualitativo verso la vision. Questa è la fase più difficile perché richiede di dire no a molte priorità apparenti.
Definizione degli annual objectives: per ogni hoshin, definire l’obiettivo specifico per l’anno in corso, con metriche chiare e target misurabili.
Cascata attraverso il Catchball: tradurre gli annual objectives in piani di implementazione a ogni livello della gerarchia, attraverso il processo di negoziazione bidirezionale.
Implementazione e revisioni mensili: eseguire i piani, misurare i risultati mensilmente, praticare l’Hansei quando ci sono scostamenti e aggiustare le azioni di conseguenza.
Revisione annuale (Hansei di fine anno): valutazione complessiva dei risultati, analisi dei fattori di successo e di insuccesso, input per il ciclo dell’anno successivo.
In sintesi, l’Hoshin Kanri nella Lean Production crea un circolo virtuoso di allineamento, miglioramento e coinvolgimento, che porta a risultati tangibili in termini di efficienza, qualità e competitività.
Visualizzazione delle informazioni
E’ provato che l’uomo memorizza oltre l’80% di ciò che vede, circa il 10% di ciò che sente e il 0-5% di ciò che annusa e gusta. Risulta quindi evidente quale ruolo importante svolga, all’interno di un’azienda, la visualizzazione delle informazioni, che grazie ai colori diventa condivisione codificata e condivisa delle informazioni.
Fomir supporta l’implementazione dell’Hoshin Kanri fornendo strumenti di visual management che rendono visibile il progresso verso gli obiettivi strategici: lavagne per le revisioni mensili, sistemi di KPI visivi, aree Obeya Room per le sessioni di allineamento.
Contattaci per scoprire come strutturare il tuo sistema lean in modo da supportare anche la dimensione strategica.
FAQ
Hoshin Kanri è adatto solo alle grandi aziende?
No. La logica dell’Hoshin — selettività negli obiettivi, allineamento verticale, revisione mensile — è applicabile a qualsiasi organizzazione, comprese le PMI. In realtà, nelle aziende più piccole il processo Catchball è spesso più rapido e diretto perché i livelli gerarchici sono
meno numerosi. La complessità dell’Hoshin si adatta alla dimensione dell’organizzazione.
Quanti hoshin (obiettivi prioritari) si dovrebbero avere per anno?
La regola empirica è 3–5 hoshin per anno. Con meno di 3 si rischia di perdere copertura su aree critiche; con più di 5 si disperde l’energia e si torna alla logica del ‘tutto è prioritario’ che l’Hoshin vuole superare. Toyota historically mantiene 3–4 hoshin annuali, con al massimo 2–3 obiettivi per hoshin.
Quanto tempo richiede il processo Catchball?
In un’organizzazione che implementa l’Hoshin per la prima volta, il processo Catchball completo può richiedere 4–8 settimane. Con l’esperienza e la maturità del processo, si riduce a 2–4 settimane. Il tempo investito nel Catchball è recuperato ampiamente durante l’anno
grazie all’allineamento e alla motivazione che produce.
