I principi fondanti del TPS - Parte 5

Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all’interno della cella produttiva minimizzando, inoltre, le fluttuazioni di fornitura.

Per poter dimensionare correttamente l’Heijunka Box è necessario conoscere il Takt Time, che sappiamo essere il tempo massimo entro il quale bisogna produrre un prodotto o effettuare un servizio per poter soddisfare la domanda del cliente. Noto il Takt Time per una linea di prodotti bisogna quindi definire un programma di produzione. Fornire al reparto produttivo tutti i Kanban produttivi allo stesso momento, non aiuta certamente a programmare la produzione e non ci sarebbe nessuna immagine di Takt Time nel reparto.

Quindi questo tipo di lottizzazione dovrebbe essere evitato. Cosa si può fare quindi? Si può andare a calcolare il cosiddetto pitch (passo) produttivo, che è pari al Takt Time moltiplicato per la quantità del prodotto che viene messa in un imballo/contenitore o che viene definito su un cartellino Kanban.

Supponiamo che il cartellino Kanban riporti 10 pezzi per confezione e che il Takt Time sia ad esempio 90 sec/pezzo: il pitch si calcola come prodotto di queste due quantità.

PITCH = (10 pz x 90 sec/pz) = 900 sec (pari a 15 min)

In pratica, il pitch ci dice che ogni 15 minuti ci sarà un rilascio di un cartellino Kanban (istruzione di lavoro) e ritirato il materiale prodotto nel periodo precedente. Noto il pitch e il suo significato, è abbastanza immediato e facile costruire l’ Heijunka Box.
Nel nostro caso quindi l’Heijunka Box sarà costruito (per un turno di 8 ore) di 32 colonne corrispondenti agli incrementi del pitch nelle 8 ore lavorative. Se il pitch dovesse risultare troppo corto (ad esempio 5 minuti, che porterebbe ad avere 96 possibili posizioni per il pitch), di solito si agisce per il multiplo di pitch (ad esempio in ogni posizione possono essere posizionati 3-4 cartellini Kanban che devono essere fatti in quel periodo incrementale). Di solito si scende raramente sotto i 10-12 minuti per ogni colonna (5-6 caselle per ogni ora produttiva). Ogni 15 minuti, la persona che gestisce i materiali porta alla produzione il Kanban successivo che sta nella apposita posizione e ritira il Kanban precedente insieme ai prodotti fatti nella fase finale della produzione. Se non è finito tutto il prodotto richiesto nel periodo precedente, si capisce subito che c’è stato qualche problema produttivo che bisogna andare a investigare e scoprirne le cause all’origine.

Si tratta quindi anche di un magnifico controllo visuale della produzione, in quanto quando un capo reparto va a controllare in tempo reale se tutto è a posto, va a controllare l’ora e la situazione sull’Heijunka Box e se non ci sono problemi, tutte le caselle prima di quell’ora dovrebbero essere vuote, invece se ci sono problemi ci saranno alcune caselle ancora piene a significare che si è in ritardo rispetto alla produzione programmata. E questo gli può servire come input per andare a vedere che problemi ci sono ed eventualmente dare delle disposizioni per gli straordinari, per aiuto, per risolvere i problemi e recuperare rispetto al programma. Anziché avere un programma produttivo dato ad ogni reparto che lo gestisce per sé, come succede nella gran parte delle aziende tradizionali, nelle aziende Lean, attraverso l’utilizzo dell’Heijunka Box e dei cartellini Kanban, si realizza un sistema di trazione dall’ultima postazione lavorativa fino all’inizio del processo.

Un esempio pratico. Supponiamo che la domanda media sia di 480 pz/giorno. Il tempo di copertura è di 30 min. La scorta di sicurezza è del 10% ed i contenitori contengono 5 pz.
Avremo bisogno di 7 cartellini Kanban (= 7 contenitori).
Le quantità di Kanban vengono arrotondate per eccesso. Si dovrebbe comunque cercare di ottenere dei numeri pieni, in quanto l’arrotondamento verso l’alto crea una sovrapproduzione, uno dei sette sprechi che vanno evitati.

Standard vuol dire regola. Lo standard interessa tutte le funzioni aziendali (produttive, di supporto alla produzione, amministrative, ecc.) e rappresenta la base della stabilità e quindi del miglioramento. Il lavoro organizzato secondo una sequenza efficiente di produzione è chiamato lavoro standardizzato, da non confondere con l’utilizzo di standard durante l’attività lavorativa.

Il lavoro standardizzato consiste nell’applicazione di tre concetti:

• Takt Time
• Working Sequence
• Standard In-Process Stock.

Il Takt Time, come già descritto, è il tempo che deve essere utilizzato per produrre un pezzo. Questo meccanismo di scansione del tempo è basato sulla schedulazione mensile della produzione.

Working Sequence si riferisce alla definizione di sequenze di operazioni univoche per uno stesso processo, che porta un operatore a produrre beni di qualità in modo efficiente, riducendo le scorte e i rischi di infortunio o malattia.

Standard In-Process Stock è la quantità minima di componenti che deve essere sempre a portata di mano per la produzione. Essa consente all'operatore di fare il suo lavoro in modo continuo, eseguendo una stessa sequenza di operazioni ogni volta nello stesso ordine.

Alla base del TPS c’è la filosofia Kaizen.
Il termine giapponese Kaizen è l’unione di due parole: KAI che significa cambiamento, e ZEN che significa meglio. Da qua il significato di miglioramento continuo. Si tratta di un concetto fondamentale nella cultura giapponese, e che quindi ritroviamo anche nel TPS.

Lavorare secondo la filosofia Kaizen significa ricercare sempre il miglioramento continuo, partendo dal presupposto che ogni cosa che facciamo possa essere migliorata. Anche quando pensiamo di aver raggiunto la perfezione, in realtà non è così in quanto tutto può e deve essere migliorato; quella perfezione raggiunta non diventa altro che uno standard, che si può migliorare. Tutti i concetti che troviamo nella filosofia Kaizen, vengono poi ovviamente ripresi nel sistema della Lean Production.

Un altro concetto fondamentale del Kaizen è quello che l’energia viene dal basso: analizzando la Lean Production vediamo che le decisioni o i suggerimenti devono venire dal basso e non devono essere imposti dall’alto, come invece capita in modelli diversi di produzione. Questo è anche il motivo per cui per applicare la Lean Production sia necessario il coinvolgimento di tutti i livelli della gerarchia, anche quelli più bassi.

Inoltre il Kaizen, come la Lean Production, si basa su piccoli cambiamenti, ma continui; questi cambiamenti inoltre dovrebbero anche essere poco costosi. E’ ovvio come questo miglioramento continuo sia spinto da un’insoddisfazione di fondo, ossia la necessità di cambiare una determinata situazione o comunque di migliorarla.