I sette Muda (sprechi) della Lean Production identificati da Taiichi Ohno sono: sovrapproduzione, attese, trasporti inutili, processi non necessari, scorte eccessive, movimenti inutili e difetti. La sovrapproduzione è considerata il peggior Muda perché genera tutti gli altri. La letteratura lean contemporanea aggiunge un ottavo Muda: il mancato utilizzo del potenziale umano degli operatori. Riconoscere i Muda è il primo passo di qualsiasi percorso lean.
Tutti i costi che non aggiungono valore sono sprechi.’ Questa affermazione di Taiichi Ohno, padre del Toyota Production System, sintetizza il principio fondamentale della Lean Production: ogni attività, ogni movimento, ogni attesa che non trasforma il prodotto in qualcosa che il cliente è disposto a pagare è uno spreco da eliminare. Per rendere operativo questo principio, Ohno identificò sette categorie specifiche di spreco, i sette Muda (無駄, dal giapponese ‘inutile’ o ‘sprecato’), che descrivono con precisione le forme in cui lo spreco si manifesta nei processi produttivi. Conoscere i sette Muda non è un esercizio teorico: è il prerequisito per riconoscerli quando li si osserva sul Gemba e per misurarne l’impatto prima di intervenire.
La sovrapproduzione è produrre di più, più velocemente o prima di quanto il cliente richieda. Ohno la considera il peggiore dei Muda perché genera tutti gli altri: le scorte in eccesso richiedono trasporto e stoccaggio; i prodotti in attesa di essere venduti occupano spazio e immobilizzano capitale; le lavorazioni anticipate nascondono i problemi di qualità che emergono solo più tardi.
La sovrapproduzione nasce spesso da logiche apparentemente razionali: ‘producendo più unità, riduco il costo unitario’ (logica dei lotti economici), ‘produco in anticipo per sicurezza’ (protezione dalle variabilità della domanda), ‘la macchina deve lavorare sempre al massimo’ (massimizzazione dell’utilizzo delle risorse). Tutte queste logiche ottimizzano un pezzo del sistema a scapito del sistema nel suo insieme. La contromisura è il sistema pull e l’Heijunka: produrre solo ciò che viene richiesto, livellando la produzione per eliminare i picchi che generano la tentazione di anticipare.
Le attese sono tutti i tempi in cui un operatore aspetta che una macchina finisca il suo ciclo, che un materiale arrivi, che un’approvazione venga data, che un collega finisca un’operazione precedente. Ogni minuto di attesa è un minuto di lavoro non eseguito — che l’azienda paga comunque. Le attese si manifestano in modi diversi: l’operatore che guarda la macchina lavorare (invece di fare altro grazie al Jidoka), la linea ferma in attesa del rifornimento di componenti (invece di avere il JIT), il pezzo in coda davanti a una macchina collo di bottiglia (invece di avere un sistema bilanciato). Il Value Stream Mapping è lo strumento per misurare le attese e quantificarne l’impatto sul lead time totale.
I trasporti inutili sono i movimenti di materiali, componenti o prodotti che non aggiungono valore: portare i pezzi dal magazzino alla linea, spostare i WIP tra reparti lontani, movimentare i prodotti finiti da un’area di stoccaggio all’altra. Il trasporto non trasforma il prodotto — il cliente non paga per il fatto che il suo prodotto abbia percorso 500 metri all’interno della fabbrica. I trasporti eccessivi sono spesso il sintomo di un layout mal progettato: reparti funzionali separati invece di celle a flusso, magazzini centralizzati distanti dalle linee invece di magazzini supermarket al bordo linea. La soluzione lean è riprogettare il layout per minimizzare le distanze di trasporto, portando i materiali il più vicino possibile al punto di utilizzo.
I processi non necessari sono operazioni che non aggiungono valore percepito dal cliente: lavorazioni più precise del necessario (‘over-engineering’), controlli ridondanti, operazioni di imballaggio e reimballaggio inutili, documentazione che nessuno legge. Sono spesso i Muda più difficili da identificare perché sembrano ‘lavoro vero’ — e chi li esegue è convinto che siano necessari. La domanda da porsi è sempre: ‘Il cliente è disposto a pagare per questa operazione?’ Se la risposta è no, l’operazione è un Muda — anche se è sempre stata fatta, anche se richiede competenze specializzate, anche se la macchina che la esegue è costata molto.
Le scorte eccessive sono materiali, componenti, WIP e prodotti finiti in quantità superiori a quelle strettamente necessarie per mantenere il flusso produttivo. Ogni unità in scorta rappresenta capitale immobilizzato, spazio occupato, rischio di obsolescenza e degradazione, difficoltà di controllo qualità (un difetto che entra in un lotto di 1.000 pezzi in scorta potrebbe non essere scoperto per settimane). Le scorte eccessive sono spesso il sintomo di altri Muda: si accumulano scorte per proteggersi dalle fermate delle macchine (manutenzione carente), dalla variabilità dei fornitori (supply chain inaffidabile), dalle variazioni della domanda (pianificazione imprecisa).
La soluzione lean non è accettare queste variabilità come inevitabili e coprirle con scorte: è eliminarle alla radice.
I movimenti inutili sono tutti i movimenti del corpo dell’operatore che non contribuiscono direttamente alla trasformazione del prodotto: cercare uno strumento, piegarsi a raccogliere un componente, ruotare il busto per raggiungere una cassettiera, camminare verso un altro tavolo. A differenza dei trasporti (che riguardano i materiali), i movimenti riguardano le persone. I movimenti inutili hanno un doppio costo: spreco di tempo (ogni secondo di movimento non produttivo è un secondo di lavoro perso) e danno alla salute dell’operatore (posture scorrette, sforzi ripetitivi, affaticamento).
L’ergonomia e la Lean Production convergono qui: una postazione progettata ergonomicamente secondo la Golden Zone riduce simultaneamente i movimenti inutili e lo stress fisico dell’operatore. Le postazioni Fomir con il Sistema Easysae® sono progettate esattamente per questo.
I difetti sono prodotti o servizi che non soddisfano le specifiche del cliente e che richiedono rilavorazione, scarto o resa. Il costo diretto del difetto (materiali, tempo, rilavorazione) è visibile; il costo indiretto (insoddisfazione del cliente, danno alla reputazione, costi di garanzia) è spesso molto più alto. In un sistema lean, i difetti vengono attaccati a due livelli: il Poka-Yoke previene la formazione del difetto o lo rileva immediatamente; il Jidoka ferma il processo quando un difetto viene rilevato, evitando che si produca in serie. L’obiettivo finale non è trovare i difetti più velocemente: è eliminare le cause che li generano.
Le principali cause dei 7 tipi di sprechi sono individuabili nel layout male organizzato, nei lead time troppo lunghi, nell’inadeguatezza del processo produttivo, nella manutenzione inadeguata, nelle scarse procedure di lavoro (tecnica del Visual Management), nella mancanza di formazione del personale (strumento Skill Matrix), nella scarsa capacità di supervisione, nell’errata progettazione del prodotto o del processo produttivo, nella mancanza di indicatori di Performance, nell’inefficiente pianificazione e programmazione della produzione, nell’inadeguatezza delle attrezzature, nella mancanza di organizzazione dello spazio di lavoro (metodologia 5S) e nella qualità dei fornitori.
L’ottavo MUDA – Skills
il Potenziale Umano Non Utilizzato
Alla lista originale di Ohno, la letteratura lean contemporanea (Liker e altri) ha aggiunto un ottavo Muda: il mancato utilizzo delle conoscenze, delle competenze e della creatività delle persone. Un’azienda che non coinvolge i suoi operatori nel miglioramento continuo, che non valorizza le loro idee, che non sviluppa sistematicamente le loro competenze, sta sprecando la risorsa più preziosa che ha. Questo ottavo Muda è particolarmente rilevante in un contesto di mercato del lavoro sempre più competitivo e di rapida trasformazione tecnologica: le aziende che non investono nelle
persone perderanno sia le competenze esistenti sia la capacità di adattarsi ai cambiamenti futuri.
Visual Management
Il Visual Management è una metodologia che rende visibile e facilmente comprensibile lo stato di avanzamento dei processi aziendali attraverso strumenti semplici. Il suo obiettivo è fornire informazioni immediate, evidenziando eventuali criticità per intervenire tempestivamente. Inoltre, favorisce il monitoraggio continuo e il miglioramento dei processi, riducendo gli sprechi e la necessità di frequenti interventi di allineamento. I suoi strumenti principali si suddividono in tre categorie, in base alla funzione e alla tipologia.
Gli strumenti essenziali del Visual Management possono essere ricondotti a tre principali categorie, in base a funzione e tipologia.
VISUALIZZATORI
In questa categoria rientrano tutti i grafici e gli schemi funzionali al migliore svolgimento del lavoro pratico. Si tratta di strumenti visivi sempre a portata del lavoratore, che gli forniscono immediate indicazioni su come svolgere determinate mansioni.
CONTROLLI VISIVI
I controlli visivi permettono di capire quando e come svolgere una determinata azione: possono essere usati per garantire la sicurezza dei dipendenti oppure per coordinare meglio le singole operazioni e rendere il lusso più organico. Nel reparto produttivo, questi indicatori sono estremamente utili, e possono essere appresentati per esempio da semplici semafori, dove il verde indica il momento di compiere un’azione oppure un’operazione in svolgimento, mentre il rosso indica una sospensione.
All’interno di questa categoria rientrano anche i cartelli Kanban, che forniscono informazioni precise e dettagliate circa i passaggi precedenti del flusso di produzione.
INDICATORI VISIVI DI PROCESSO
Anche gli indicatori visivi di processo sono strumenti diffusi e noti per la loro efficacia. Possono essere, in realtà, stratagemmi molto semplici, come la segnalazione di determinati percorsi tramite strisce adesive colorate sui pavimenti, oppure di aree destinate allo stoccaggio di specifici materiali o delle scorte. In questa categoria rientrano, più in generale, tutte le segnalazioni che facilitano lo svolgimento del lavoro tramite indicazioni precise di aree e processi, guidando in modo rapido e intuitivo il corretto flusso dei materiali o delle informazioni.
SKILL MATRIX
La matrice della abilità è una tecnica visuale di management. Consiste in una tabella dove i nomi degli operatori sono scritti sull’asse. verticale, mentre le abilità richieste sono scritte lungo l’asse orizzontale. Proseguendo l’iter di formazione degli operatori, vengono aggiunti, via via, dei marcatori, all’incrocio della riga con il nome e le righe verticali delle abilità acquisite.
Una matrice delle abilità può servire, sia come strumento di management, ad esempio per allocare velocemente delle risorse formate su nuove postazioni, sia come stimolatore per motivare il personale ad aumentare il loro livello di abilità.
Occorre ricordare che i Muda sono solo uno dei tre elementi negativi che la Lean combatte nei processi, ovvero le cosiddette tre “MU”:
MUda: spreco, perdita.
MUri: indica il sovraccarico delle persone o delle risorse. Il sovraccarico di lavoro può causare ai lavoratori infortuni e malattie professionali nel lungo periodo, mentre nel breve periodo può provocare strappi muscolari, contusioni e altre lesioni, con conseguenti assenze dal lavoro e insoddisfazione del personale. Anche l’eccessivo utilizzo dei macchinari accelera l’usura e può causare guasti e interruzioni della produzione. Per questo, i vantaggi immediati del sovraccarico si trasformano nel tempo in sprechi di tempo e denaro. È quindi fondamentale organizzare il lavoro in modo efficiente e adottare soluzioni che riducano il carico senza compromettere la produttività.
MUra: indica le fluttuazioni, variazione, irregolarità del carico del lavoro (della domanda). Tali fluttuazioni portano a fasi in cui vi è un sovraccarico di lavoro (muri) e ad altre fasi in cui la forza lavoro e i macchinari risultano sovradimensionati (si creano delle pause–muda). Il flusso produttivo ne risulta disturbato.
I sette Muda non si identificano leggendo i report: si identificano osservando il Gemba. Il Gemba Walk è lo strumento primario: un manager che osserva un ciclo produttivo completo con le categorie dei sette Muda in mente vedrà gli sprechi che prima erano invisibili perché ‘era sempre stato così’. Il Value Stream Mapping quantifica i Muda: ogni attesa, ogni trasporto, ogni scorta viene misurata e visualizzata sulla mappa del flusso di valore. Il grafico di Pareto identifica quali Muda hanno l’impatto maggiore in termini di tempo e costo, permettendo di prioritizzare gli interventi Kaizen.
Fomir supporta l’identificazione e l’eliminazione dei Muda con soluzioni fisiche specifiche:
postazioni ergonomiche che eliminano i movimenti inutili, sistemi di logistica interna che
eliminano i trasporti non necessari, visual management che rende visibili le scorte e le attese.
Contattaci per un’analisi dei Muda nella tua realtà produttiva.
