{"id":5813,"date":"2026-02-14T08:30:13","date_gmt":"2026-02-14T07:30:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fomir.it\/?p=5813"},"modified":"2026-06-26T11:44:21","modified_gmt":"2026-06-26T09:44:21","slug":"the-principles-of-lean-thinking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/lean-production\/i-principi-del-lean-thinking\/","title":{"rendered":"I Cinque principi del Lean thinking: il framework per eliminare gli sprechi"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-full no-descrizione\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"800\" height=\"600\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-3.jpg\" alt=\"lean thinking\" class=\"wp-image-5815\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-3.jpg 800w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-3-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-3-768x576.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><figcaption><\/figcaption><\/figure><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"#primo\">Lean Thinking<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#secondo\">The first principle: VALUE<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#terzo\">The second principle: MAP<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#quarto\">The third principle: FLOW<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#quinto\">The fourth principle: PULL<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#sesto\">The fifth principle: PERFECTION<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#settimo\">The tense flow<\/a><\/li><\/ul><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><p class=\"has-border-color has-luminous-vivid-amber-border-color has-background wp-block-paragraph\" style=\"background-color:#ededed\">Il Lean Thinking (Womack &amp; Jones, 1996) codifica il TPS in cinque principi applicabili a qualsiasi settore: 1) definire il valore dal punto di vista del cliente, 2) mappare il flusso di valore, 3) far scorrere il flusso senza interruzioni, 4) lasciare che sia il cliente a tirare la produzione (pull), 5) perseguire la perfezione in modo continuo. Questi cinque passi formano una sequenza operativa che, se applicata con metodo, riduce il lead time e gli sprechi in modo misurabile.<\/p><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Lean Thinking o pensiero snello <\/h2><p class=\"wp-block-paragraph\">Nel 1996, James Womack e Daniel Jones pubblicarono &#8216;<strong>Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation<\/strong>&#8216; \u2014 un libro destinato a diventare il testo di riferimento per chiunque voglia comprendere e applicare i principi della produzione snella al di fuori del contesto specifico dell&#8217;industria automotive giapponese. Il loro contributo fondamentale fu sintetizzare le pratiche del Toyota Production System in cinque principi universali, applicabili a qualsiasi settore produttivo o di servizi. <\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Questi cinque principi <\/strong>\u2014 <strong>Value, Map, Flow, Pull, Perfection <\/strong>\u2014 non sono semplicemente una lista di step operativi. Sono una sequenza logica che guida l&#8217;intera trasformazione lean di un&#8217;organizzazione: si inizia definendo cosa vale davvero per il cliente, si mappa il percorso attraverso cui quel valore viene (o non viene) creato, si lavora per far fluire il valore senza interruzioni, si impara a produrre solo su richiesta effettiva, e si persegue la perfezione come orizzonte sempre mobile.<\/p><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Principio 1 \u2014 Value: Definire il Valore dal Punto di Vista del Cliente<\/h2><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile\" style=\"grid-template-columns:28% auto\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/value.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5823 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/value.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/value-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/value-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/value-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il primo principio \u00e8 apparentemente ovvio, ma nella pratica \u00e8 sorprendentemente difficile da applicare:<\/strong> il valore deve essere definito dal punto di vista del cliente finale, non del produttore. Cosa \u00e8 disposto a pagare il cliente? Cosa risolve un suo problema reale? Cosa soddisfa una sua necessit\u00e0 specifica? In molte organizzazioni, <strong>la definizione di valore \u00e8 distorta dalla prospettiva interna: <\/strong>si considera &#8216;di valore&#8217; ci\u00f2 che \u00e8 difficile da produrre, ci\u00f2 che richiede investimenti significativi, ci\u00f2 che \u00e8 tecnicamente sofisticato. Il cliente, nella maggior parte dei casi, non si interessa alla complessit\u00e0 del processo produttivo: si interessa al risultato finale \u2014 il prodotto o il servizio che soddisfa la sua esigenza al momento giusto, al prezzo giusto, con la qualit\u00e0 desiderata. Questa ridefinizione del valore ha implicazioni profonde: <strong>alcune attivit\u00e0 che l&#8217;azienda considera centrali possono non aggiungere valore reale per il cliente; alcune attivit\u00e0 che sembrano marginali possono essere critiche per la soddisfazione del cliente.<\/strong> Il primo passo della trasformazione lean \u00e8 fare questa analisi onesta, spesso scomoda.<\/p><\/div><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Principio 2 \u2014 Map: Mappare il Flusso del Valore<\/h2><div class=\"wp-block-media-text has-media-on-the-right is-stacked-on-mobile\" style=\"grid-template-columns:auto 30%\"><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"wp-block-paragraph\">Una volta definito il valore, <strong>il secondo principio richiede di identificare il Value Stream<\/strong> \u2014 il flusso di valore \u2014 <strong>ovvero tutte le attivit\u00e0<\/strong> (processi, operazioni, trasporti, attese) <strong>attraverso cui il materiale o l&#8217;informazione passa dal fornitore al cliente finale per creare quel valore.<\/strong> La mappatura del flusso di valore (Value Stream Mapping, VSM) \u00e8 lo strumento lean pi\u00f9 potente per questa analisi. <strong>Disegnare il VSM<\/strong> \u2014 una mappa visiva del flusso attuale \u2014 <strong>rivela sistematicamente le attivit\u00e0 a valore aggiunto<\/strong> (che il cliente \u00e8 disposto a pagare),<strong> le attivit\u00e0 non a valore aggiunto<\/strong> ma necessarie (che non creano valore ma sono inevitabili nell&#8217;attuale stato del processo) e gli sprechi puri (Muda) che non creano valore n\u00e9 sono necessari. <strong>La VSM &#8216;stato attuale&#8217; \u00e8 il punto di partenza.<\/strong> Sulla base di questa analisi si disegna la VSM &#8216;stato futuro&#8217; \u2014 come dovrebbe funzionare il processo dopo aver eliminato i Muda identificati. La distanza tra i due stati definisce il percorso di miglioramento.<\/p><\/div><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/map.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5827 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/map.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/map-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/map-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/map-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Principio 3 \u2014 Flow: Far Scorrere il Valore Senza Interruzioni<\/h2><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile\" style=\"grid-template-columns:30% auto\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flow.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5830 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flow.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flow-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flow-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flow-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il terzo principio chiede di fare in modo che le attivit\u00e0<\/strong> a valore aggiunto fluiscano in modo continuo, senza interruzioni, senza attese, senza lotti e senza code. Il flusso continuo \u00e8 l&#8217;opposto della produzione a lotti: invece di produrre grandi quantit\u00e0 di un prodotto, spostarlo al reparto successivo, attendere, e riprendere, si cerca di far scorrere ogni pezzo attraverso tutte le fasi in modo quasi ininterrotto. <strong>Il flusso continuo richiede spesso un ripensamento profondo del layout fisico<\/strong> (celle a U invece di reparti funzionali), <strong>dei setup<\/strong> (SMED \u2014 Single Minute Exchange of Die per ridurre i tempi di cambio formato), <strong>del bilanciamento delle attivit\u00e0<\/strong> (Yamazumi diagram per distribuire il lavoro in modo uniforme rispetto al takt time) <strong>e della gestione dei materiali<\/strong> (JIT \u2014 Just in Time per portare i materiali dove servono, quando servono). Le postazioni ergonomiche e i sistemi logistici Fomir supportano concretamente il principio del Flow: <strong>il Sistema Easysae\u00ae <\/strong>permette di configurare layout che facilitano il flusso fisico dei materiali, eliminando i movimenti inutili e avvicinando le fasi di lavorazione.<\/p><\/div><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Principio 4 \u2014 Pull: Produrre Solo su Richiesta del Cliente<\/h2><div class=\"wp-block-media-text has-media-on-the-right is-stacked-on-mobile\" style=\"grid-template-columns:auto 30%\"><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il quarto principio ribalta la logica della produzione tradizionale. <\/strong>Invece di produrre anticipando la domanda (sistema push \u2014 &#8216;produciamo il pi\u00f9 possibile e poi vendiamo&#8217;), il principio Pull prevede di produrre solo quando il cliente (o la fase successiva del processo) lo richiede effettivamente.<br><strong>Il sistema pull elimina la sovrapproduzione<\/strong> \u2014 il peggiore dei sette Muda secondo Ohno, perch\u00e9 genera tutti gli altri sprechi: scorte eccessive, trasporti inutili, rischio di obsolescenza, spazio occupato, capitale immobilizzato. <strong>Il Kanban \u00e8 lo strumento operativo del sistema pull:<\/strong> una segnalazione visiva che autorizza la produzione o il rifornimento di una quantit\u00e0 specifica<br>di un prodotto specifico, nel momento in cui la scorta scende sotto un livello predefinito. Il pull system richiede che le fasi precedenti del processo siano abbastanza flessibili e reattive da rispondere alla domanda in tempi brevi. <strong>Questo \u00e8 possibile solo quando i principi 3 (Flow) e 1 (Value)<\/strong> sono gi\u00e0 sufficientemente implementati: se il processo \u00e8 lungo e rigido, produrre su richiesta richiede troppo tempo per essere pratico.<\/p><\/div><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/pull.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5831 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/pull.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/pull-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/pull-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/pull-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">Principio 5 \u2014 Perfection: Perseguire la Perfezione come Orizzonte<\/h2><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile\" style=\"grid-template-columns:30% auto\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/perfection.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5832 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/perfection.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/perfection-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/perfection-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/perfection-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Il quinto principio \u00e8 il pi\u00f9 filosofico<\/strong>: la perfezione come obiettivo mai pienamente raggiungibile, ma come orizzonte verso cui tendere costantemente. Womack e Jones intendono la perfezione come lo stato in cui ogni attivit\u00e0 crea valore per il cliente e nessuno spreco esiste nel processo \u2014 un ideale che non potr\u00e0 mai essere completamente realizzato, ma che orienta ogni decisione di miglioramento. <strong>Questo principio \u00e8 il fondamento del Kaizen \u2014 il miglioramento continuo.<\/strong> Non si tratta di raggiungere uno standard e fermarvisi: ogni miglioramento rivela nuove opportunit\u00e0 di miglioramento, in un ciclo senza fine. Un&#8217;azienda lean matura non \u00e8 un&#8217;azienda che ha eliminato tutti gli sprechi (impossibile), ma un&#8217;azienda che ha sviluppato la capacit\u00e0 di identificarli e ridurli sistematicamente, giorno dopo giorno. La perfezione come principio lean ha anche una dimensione culturale: <strong>richiede che tutti i livelli dell&#8217;organizzazione<\/strong> \u2014 dalla direzione agli operatori \u2014 <strong>condividano l&#8217;obiettivo del miglioramento<\/strong> e abbiano sia la libert\u00e0 di proporre miglioramenti sia gli strumenti per implementarli.<\/p><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/muda.jpg\" alt=\"muda\" class=\"wp-image-5820 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/muda.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/muda-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/muda-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/muda-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-1 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong>The 7 wastes (Muda)<\/strong><br>La caccia agli sprechi \u00e8 il primo dei principi che d\u00e0 vita a tutti gli strumenti da applicare per la creazione di un\u2019organizzazione snella.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"sesto\">Come applicare i cinque principi: Una sequenza pratica<\/h2><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-2 wp-block-paragraph\">I cinque principi non sono indipendenti: si applicano in sequenza e si rinforzano reciprocamente. Un percorso di trasformazione lean tipico <a href=\"https:\/\/make-group.it\/5-principi-lean-attivita-valore-aggiunto\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">segue questo schema<\/a>:<\/p><ul start=\"6\" class=\"wp-block-list\"><li>Iniziare dalla definizione del valore (Value): intervistare i clienti, analizzare i reclami, identificare cosa davvero conta per loro.<\/li>\n\n<li>Mappare il flusso attuale (Map): disegnare la VSM con tutto il team, includendo ogni fase, ogni attesa, ogni trasporto. Non abbellire la realt\u00e0.<\/li>\n\n<li>Identificare i Muda: classificare ogni attivit\u00e0 nella VSM come a valore aggiunto, necessaria ma non a valore, o spreco puro. Quantificare i Muda in tempo e costo.<\/li>\n\n<li>Progettare il flusso futuro (Flow + Pull): disegnare la VSM stato futuro con le attivit\u00e0 ridisegnate per eliminare i Muda e introdurre il pull system dove possibile.<\/li>\n\n<li>Implementare per kaizen: realizzare i miglioramenti attraverso eventi Kaizen mirati,<br>misurare i risultati, iterare. La perfezione (Perfection) orienta ogni ciclo di miglioramento.<br><\/li><\/ul><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flusso-teso.jpg\" alt=\"tensioned flow\" class=\"wp-image-5834 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flusso-teso.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/flusso-teso-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-3 wp-block-paragraph\" id=\"settimo\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong>TENSION FLOW<\/strong><br>Il concetto di flusso teso nella logistica si riferisce al ricevimento dei componenti alla linea di produzione o postazione di lavoro nell\u2019istante in cui devono esseri utilizzati. Lo stoccaggio e movimentazione dei componenti pu\u00f2 avvenire tramite magazzini a gravit\u00e0, in cui i vari componenti sono a disposizione per il prelievo in un certo numero di contenitori precedentemente dimensionato (in base al loro utilizzo); a ciascun contenitore \u00e8 associato un cartellino, il <strong><a href=\"https:\/\/www.fomir.it\/en\/news\/jit-just-in-time-the-first-pillar-of-tps\/\"><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kanban<\/mark><\/a><\/strong>, which authorises the restoration of the material only upon actual emptying.<\/p>\n\n<p class=\"has-link-color wp-elements-4 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><\/p><\/div><\/div><p class=\"wp-block-paragraph\">Il Lean Thinking non \u00e8 una ricetta da applicare meccanicamente, ma un modo di pensare che richiede un cambiamento culturale profondo. La sua promessa \u00e8 ambiziosa ma concreta: organizzazioni pi\u00f9 efficienti, clienti pi\u00f9 soddisfatti, lavoratori pi\u00f9 coinvolti e valorizzati. In un&#8217;epoca di risorse limitate e competizione globale, questi principi sono pi\u00f9 attuali che mai.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Fomir affianca le aziende nel percorso di trasformazione Lean Thinking con soluzioni fisiche \u2014 postazioni ergonomiche, sistemi logistici, visual management \u2014 che rendono concreta l&#8217;applicazione dei cinque principi nel reparto produttivo. Contattaci per una consulenza.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il Lean Thinking (Womack &amp; Jones, 1996) codifica il TPS in cinque principi applicabili a qualsiasi settore: 1) definire il valore dal punto di vista del cliente, 2) mappare il flusso di valore, 3) far scorrere il flusso senza interruzioni, 4) lasciare che sia il cliente a tirare la produzione (pull), 5) perseguire la perfezione [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":5818,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1361],"tags":[362,363,364,365,366,367,368,369],"class_list":["post-5813","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-lean-production","tag-lean-thinking","tag-pensiero-snello","tag-value","tag-map","tag-pull","tag-flow","tag-perfection","tag-flusso-teso"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5813","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5813"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5813\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":27569,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5813\/revisions\/27569"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5818"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5813"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5813"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5813"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}