{"id":5705,"date":"2026-02-12T10:42:43","date_gmt":"2026-02-12T09:42:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fomir.it\/?p=5705"},"modified":"2026-06-26T11:44:47","modified_gmt":"2026-06-26T09:44:47","slug":"the-founding-principles-of-tps","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fomir.it\/en\/lean-production\/i-principi-fondanti-del-tps\/","title":{"rendered":"I Principi Fondanti del TPS: la Struttura Filosofica alla Base dellaLean Production"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-full no-descrizione\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"800\" height=\"600\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-1.jpg\" alt=\"home of the Toyota Production System\" class=\"wp-image-5708\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-1.jpg 800w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-1-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/testata-news-1-768x576.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><figcaption><\/figcaption><\/figure><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"#primo\">The foundation of the TPS house<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#secondo\">Problem Solving<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#terzo\">Fishbone diagram<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#quarto\">A3 method<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#quinto\">Heijunka<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#sesto\">A practical example of Heijunka Box<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#settimo\">Standardised Work<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#ottavo\">SDCA &amp; PDCA<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#nono\">Kaizen<\/a><\/li>\n\n<li><a href=\"#decimo\">L&#8217;interconnessione dei tre principi<\/a><\/li><\/ul><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><p class=\"has-border-color has-luminous-vivid-amber-border-color has-background wp-block-paragraph\" style=\"background-color:#f6f6f6\">I principi fondanti del Toyota Production System sono organizzati in quattro livelli (Toyota Way): filosofia di lungo termine, processo ottimizzato, sviluppo delle persone e problem solving sistematico. Non sono tecniche isolate ma un sistema coerente: adottarne solo alcuni produce miglioramenti temporanei. Il rispetto per le persone e il miglioramento continuo sono i due pilastri culturali che rendono il TPS sostenibile nel tempo, distinguendolo da qualsiasi altra metodologia produttiva.<\/p><div style=\"height:17px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><p class=\"wp-block-paragraph\">I Principi Fondanti del TPS. C&#8217;\u00e8 un errore che molte aziende commettono quando si avvicinano alla Lean Production: trattano il Toyota Production System come un catalogo di tecniche. Prendono le 5S, aggiungono qualche kanban, disegnano una cella a U, e si aspettano i risultati di Toyota. Poi, dopo qualche mese, i miglioramenti si assottigliano, le abitudini vecchie riaffiorano, e il cantiere lean si esaurisce senza aver cambiato davvero nulla. <\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">La risposta, quasi sempre, \u00e8 la stessa: hanno copiato gli strumenti senza comprendere la filosofia che li genera e li sostiene. Il TPS non \u00e8 un insieme di tecniche: \u00e8 un sistema di pensiero. Un sistema costruito su principi filosofici precisi che guidano ogni decisione, dalla progettazione degli impianti alla gestione delle persone, dalla pianificazione strategica alla risposta quotidiana ai problemi. Comprendere questi principi \u00e8 il prerequisito per qualsiasi implementazione lean duratura.<\/p><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"primo\">The foundation of the TPS house<\/h2><div class=\"wp-block-columns is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-7387b849 wp-block-columns-is-layout-flex\"><div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:66.66%\"><p class=\"wp-block-paragraph\">The foundations of the TPS house are represented by: <br><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\"><strong>Heijunka<\/strong><\/mark>: ovvero livellamento. Per far s\u00ec che la produzione eviti gli sprechi, sia efficiente e recepisca velocemente le richieste di mercato, \u00e8 di fondamentale importanza riuscire non solo a programmare ma a rendere equilibrata la produzione. Il metodo Kanban e l\u2019indicatore OEE sono alcuni degli strumenti che accorrono in aiuto per il livellamento della domanda.<br><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\"><strong>Standardised Work<\/strong><\/mark> (lavoro standardizzato): ovvero quell\u2019insieme di procedure operative elaborate da tutto il personale aziendale e che coinvolgono macchine e materiali volte a massimizzare la qualit\u00e0 e l\u2019efficienza dei processi, assicurando al contempo un elevato grado di prevedibilit\u00e0 e sicurezza del lavoro.<br><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\"><strong>Kaizen<\/strong><\/mark>: ovvero cambiamento verso il meglio, miglioramento continuo. Ogni giorno \u00e8 una ricerca della perfezione che non deve aver mai fine. Applicare il <strong><a href=\"https:\/\/www.fomir.it\/en\/news\/kaizen-continuous-improvement\/\"><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kaizen<\/mark><\/a><\/strong> non richiede grandi investimenti, ma richiede l\u2019ottimizzazione delle risorse disponibili impiegate per eliminare le inefficienze. Fa leva su specifiche tecniche di Problem Solving.<\/p><\/div>\n\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:33.33%\"><figure class=\"wp-block-image size-full no-descrizione\"><img decoding=\"async\" width=\"500\" height=\"500\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/casa-tps.jpg\" alt=\"TPS house\" class=\"wp-image-5729\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/casa-tps.jpg 500w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/casa-tps-300x300.jpg 300w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/casa-tps-150x150.jpg 150w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/casa-tps-100x100.jpg 100w\" sizes=\"(max-width: 500px) 100vw, 500px\" \/><figcaption><\/figcaption><\/figure><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/problem-solving.jpg\" alt=\"Problem Solving\" class=\"wp-image-5731 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/problem-solving.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/problem-solving-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-1 wp-block-paragraph\" id=\"secondo\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong>PROBLEM SOLVING<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-2 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">The term Problem Solving generally refers to an attitude aimed at finding a solution.<br>Nell\u2019ambito della Lean Production sono state messe a punto diverse tecniche di Problem Solving, tutte volte a migliorare la capacit\u00e0 di prendere decisioni rapide ed efficaci nell\u2019ottica del miglioramento continuo.<\/p><\/div><\/div><div style=\"height:10px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text has-media-on-the-right is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color wp-elements-3 wp-block-paragraph\" id=\"terzo\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong><a href=\"https:\/\/www.fomir.it\/en\/news\/the-ishikawa-diagram\/\">Fishbone diagram<\/a><\/strong><\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-4 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">Innanzitutto viene descritto brevemente \u2019effetto negativo, il problema o il difetto in analisi. Si procede poi all\u2019identificazione delle categorie in cui si ipotizza possano risiedere le principali cause. Queste vengono poi collegate attraverso linee oblique alla linea principale che collega il problema, come riportato in figura (le categorie riportate in figura sono quelle maggiormente utilizzate in ambito manifatturiero industriale).<br>Per ognuna di quelle categorie si passa quindi ad un\u2019identificazione puntuale della cause sottostanti. Altri metodi di Problem Solving sono ad esempio il metodo A3 e il metodo dei 5 Perch\u00e8.<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-5 wp-block-paragraph\"><\/p><\/div><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/fishbone.jpg\" alt=\"Fishbone diagram\" class=\"wp-image-5735 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/fishbone.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/fishbone-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><\/div><div style=\"height:10px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/A3.jpg\" alt=\"A3 method\" class=\"wp-image-5737 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/A3.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/A3-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-6 wp-block-paragraph\" id=\"quarto\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong>A3 method<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-7 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">Il suo nome deriva dalla dimensione del documento utilizzato (un foglio formato A3), all\u2019interno del quale viene illustrato l\u2019intero processo di raggiungimento di un obiettivo o di risoluzione di un problema. La Tecnica A3 viene utilizzata non solo per il Problem Solving, ma \u00e8 anche un modello che incoraggia la collaborazione, l\u2019apprendimento e il miglioramento continuo a ogni livello organizzativo. Il pensiero alla base del suo utilizzo \u00e8 la risoluzione dei problemi attraverso la condivisione.<br>Il Metodo A3 segue la logica del ciclo PDCA (Plan \u2013 Do \u2013 Check \u2013 Act). Il report A3 deve innanzitutto avere un titolo, una data e l\u2019indicazione dei responsabili dell\u2019aggiornamento, essendo uno strumento che si modifica e aggiorna nel tempo.<br>Usually, the form is completed<br>carrying out the following steps in sequence:<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-8 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">PLAN<\/mark><\/strong><br><strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-black-color\">Description of the problem<\/mark>:<\/strong> viene descritto il \u201cperch\u00e9\u201d si \u00e8 reso necessario trattare l\u2019argomento;<br><strong>Current status and future <\/strong>: description of the current situation and the problem, and description of the ideal situation;<br><strong>Process analysis:<\/strong> si ricercano le cause radice del problema attraverso tecniche di analisi (Value Stream Map, Metodo dei 5 Perch\u00e9, <strong><a href=\"https:\/\/www.fomir.it\/en\/news\/the-ishikawa-diagram\/\"><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Fishbone diagram<\/mark><\/a><\/strong>);<br><strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">DO<\/mark><\/strong><br><strong>Countermeasures<\/strong>: sulla base delle criticit\u00e0 rilevate si identifica, per ognuna di esse, la contromisura da attuare (modalit\u00e0, responsabilit\u00e0, tempi di attuazione);<br><strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">CHECK<\/mark><\/strong><br><strong>Results<\/strong>: the results or failures achieved are reported;<br><strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">ACT<\/mark><\/strong><br><strong>Follow-up<\/strong>: verification of results and, in case of failure, the analysis cycle is restarted.<\/p>\n\n<p class=\"has-link-color wp-elements-9 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><\/p><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"quinto\">Heijunka<\/h2><figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full no-descrizione\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka.jpg\" alt=\"Heijunka box\" class=\"wp-image-5733\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><figcaption><\/figcaption><\/figure><p class=\"wp-block-paragraph\">Heijunka \u00e8 il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all\u2019interno della cella produttiva minimizzando, inoltre, le fluttuazioni di fornitura. <\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Per poter dimensionare correttamente l\u2019Heijunka Box \u00e8 necessario conoscere il Takt Time, che sappiamo essere il tempo massimo entro il quale bisogna produrre un prodotto o effettuare un servizio per poter soddisfare la domanda del cliente. Noto il Takt Time per una linea di prodotti bisogna quindi definire un programma di produzione. Fornire al reparto produttivo tutti i Kanban produttivi allo stesso momento, non aiuta certamente a programmare la produzione e non ci sarebbe nessuna immagine di Takt Time nel reparto.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><br>Quindi questo tipo di lottizzazione dovrebbe essere evitato. Cosa si pu\u00f2 fare quindi? Si pu\u00f2 andare a calcolare il cosiddetto pitch (passo) produttivo, che \u00e8 pari al Takt Time moltiplicato per la quantit\u00e0 del prodotto che viene messa in un imballo\/contenitore o che viene definito su un cartellino Kanban.<\/p><h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"sesto\">A practical example of Heijunka Box<\/h3><p class=\"wp-block-paragraph\">Supponiamo che il cartellino kanban riporti 10 pezzi per confezione e che il takt time sia ad esempio 90 sec\/pezzo: il pitch si calcola come prodotto di queste due quantit\u00e0.<\/p><p class=\"has-text-align-center wp-block-paragraph\"><br><strong>PITCH = (10 pieces x 90 seconds\/piece) = 900 seconds (equal to 15 minutes)<\/strong><\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><br>In pratica, il pitch ci dice che ogni 15 minuti ci sar\u00e0 un rilascio di un cartellino Kanban (istruzione di lavoro) e ritirato il materiale prodotto nel periodo precedente. Noto il pitch e il suo significato, \u00e8 abbastanza immediato e facile costruire l\u2019 Heijunka Box.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Nel nostro caso quindi l\u2019Heijunka Box sar\u00e0 costruito (per un turno di 8 ore) di 32 colonne corrispondenti agli incrementi del pitch nelle 8 ore lavorative. Se il pitch dovesse risultare troppo corto (ad esempio 5 minuti, che porterebbe ad avere 96 possibili posizioni per il pitch), di solito si agisce per il multiplo di pitch (ad esempio in ogni posizione possono essere posizionati 3-4 cartellini Kanban che devono essere fatti in quel periodo incrementale). <\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Di solito si scende raramente sotto i 10-12 minuti per ogni colonna (5-6 caselle per ogni ora produttiva). Ogni 15 minuti, la persona che gestisce i materiali porta alla produzione il Kanban successivo che sta nella apposita posizione e ritira il Kanban precedente insieme ai prodotti fatti nella fase finale della produzione. Se non \u00e8 finito tutto il prodotto richiesto nel periodo precedente, si capisce subito che c\u2019\u00e8 stato qualche problema produttivo che bisogna andare a investigare e scoprirne le cause all\u2019origine.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><br>Si tratta quindi anche di un magnifico controllo visuale della produzione, in quanto quando un capo reparto va a controllare in tempo reale se tutto \u00e8 a posto, va a controllare l\u2019ora e la situazione sull\u2019Heijunka Box e se non ci sono problemi, tutte le caselle prima di quell\u2019ora dovrebbero essere vuote, invece se ci sono problemi ci saranno alcune caselle ancora piene a significare che si \u00e8 in ritardo rispetto alla produzione programmata. E questo gli pu\u00f2 servire come input per andare a vedere che problemi ci sono ed eventualmente dare delle disposizioni per gli straordinari, per aiuto, per risolvere i problemi e recuperare rispetto al programma. <\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Anzich\u00e9 avere un programma produttivo dato ad ogni reparto che lo gestisce per s\u00e9, come succede nella gran parte delle aziende tradizionali, nelle aziende Lean, attraverso l\u2019utilizzo dell\u2019Heijunka Box e dei cartellini Kanban, si realizza un sistema di trazione dall\u2019ultima postazione lavorativa fino all\u2019inizio del processo. Le quantit\u00e0 di Kanban vengono arrotondate per eccesso. Si dovrebbe comunque cercare di ottenere dei numeri pieni, in quanto \u2019arrotondamento verso l\u2019alto crea una sovrapproduzione, uno dei sette sprechi che vanno evitati.<\/p><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka-esempio.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5747 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka-esempio.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/heijunka-esempio-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-10 wp-block-paragraph\">Un esempio pratico. Supponiamo che la domanda media sia di 480 pz\/giorno. Il tempo di copertura \u00e8 di 30 min. La scorta di sicurezza \u00e8 del 10% ed i contenitori contengono 5 pz.<br>We will need 7 Kanban cards (= 7 containers).<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"settimo\">Standardised Work<\/h2><p class=\"wp-block-paragraph\">Standard vuol dire regola. Lo standard interessa tutte le funzioni aziendali (produttive, di supporto alla produzione, amministrative, ecc.) e rappresenta la base della stabilit\u00e0 e quindi del miglioramento. Il lavoro organizzato secondo una sequenza efficiente di produzione \u00e8 chiamato lavoro standardizzato, da non confondere con l\u2019utilizzo di standard durante l\u2019attivit\u00e0 lavorativa.<br>Il lavoro standardizzato consiste nell\u2019applicazione di tre concetti:<\/p><ul class=\"wp-block-list\"><li>Takt Time<\/li>\n\n<li>Working Sequence<\/li>\n\n<li>In-Process Stock Standard<br><\/li><\/ul><p class=\"wp-block-paragraph\">Il Takt Time, come gi\u00e0 descritto, \u00e8 il tempo che deve essere utilizzato per produrre un pezzo. Questo meccanismo di scansione del tempo \u00e8 basato sulla schedulazione mensile della produzione.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Working Sequence si riferisce alla definizione di sequenze di operazioni univoche per uno stesso processo, che porta un operatore a produrre beni di qualit\u00e0 in modo efficiente, riducendo le scorte e i rischi di infortunio o malattia. Standard In-Process Stock \u00e8 la quantit\u00e0 minima di componenti che deve essere sempre a portata di mano per la produzione. Essa consente all&#8217;operatore di fare il suo lavoro in modo continuo, eseguendo una stessa sequenza di operazioni ogni volta nello stesso ordine.<\/p><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile no-descrizione has-background\" style=\"background-color:#f2f2f0\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"400\" src=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/SDCA.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-5751 size-full\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/SDCA.jpg 600w, https:\/\/www.fomir.it\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/SDCA-300x200.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\"><p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-11 wp-block-paragraph\" id=\"ottavo\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><strong>SDCA &amp; PDCA<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-12 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\"><br>L&#8217;<strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">SDCA<\/mark><\/strong> (Standardize, Do, Check, Act) \u00e8 un ciclo di standardizzazione delle procedure che si alterna al ciclo PDCA in un processo di miglioramento continuo.<br>The standardisation cycle consists of four phases:<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-13 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">1. Standardise processes with actions aimed at standardising rather than improving (STANDARDISE)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-14 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">2. Implement standardisation measures with relevant training (DO)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-15 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">3. Verify the results (CHECK)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-16 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">4. Confirm the new standards and make them operational (ACT)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-17 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">The four stages of the cycle <strong><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0);color:#ffd400\" class=\"has-inline-color\">PDCA<\/mark><\/strong> are instead:<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-18 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">1. Planning (PLAN)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-19 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">2. Experimental implementation of what has been planned (DO)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-20 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">3. Controllo dei risultati e verifica della compatibilit\u00e0 con quanto pianificato (CHECK)<\/p>\n\n<p class=\"has-black-color has-text-color has-link-color wp-elements-21 wp-block-paragraph\" style=\"margin-top:20px;margin-right:20px;margin-bottom:20px;margin-left:20px\">4. Implementation of solutions that have passed verification (ACT)<\/p><\/div><\/div><div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"nono\">Kaizen<\/h2><p class=\"wp-block-paragraph\">Alla base del TPS c\u2019\u00e8 la filosofia <strong><a href=\"https:\/\/www.fomir.it\/en\/news\/kaizen-continuous-improvement\/\"><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kaizen<\/mark><\/a><\/strong>.<br>Il termine giapponese Kaizen \u00e8 l\u2019unione di due parole: KAI che significa cambiamento, e ZEN che significa meglio. Da qua il significato di miglioramento continuo. Si tratta di un concetto fondamentale nella cultura giapponese, e che quindi ritroviamo anche nel TPS.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Lavorare secondo la filosofia Kaizen significa ricercare sempre il miglioramento continuo, partendo dal presupposto che ogni cosa che facciamo possa essere migliorata. Anche quando pensiamo di aver raggiunto la perfezione, in realt\u00e0 non \u00e8 cos\u00ec in quanto tutto pu\u00f2 e deve essere migliorato; quella perfezione raggiunta non diventa altro che uno standard, che si pu\u00f2 migliorare. Tutti i concetti che troviamo nella filosofia Kaizen, vengono poi ovviamente ripresi nel sistema della Lean Production.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Un altro concetto fondamentale del Kaizen \u00e8 quello che l\u2019energia viene dal basso: analizzando la Lean Production vediamo che le decisioni o i suggerimenti devono venire dal basso e non devono essere imposti dall\u2019alto, come invece capita in modelli diversi di produzione. Questo \u00e8 anche il motivo per cui per applicare la Lean Production sia necessario il coinvolgimento di tutti i livelli della gerarchia, anche quelli pi\u00f9 bassi.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Inoltre il Kaizen, come la Lean Production, si basa su piccoli cambiamenti, ma continui; questi cambiamenti inoltre dovrebbero anche essere poco costosi. E\u2019 ovvio come questo miglioramento continuo sia spinto da un\u2019insoddisfazione di fondo, ossia la necessit\u00e0 di cambiare una determinata situazione o comunque di migliorarla.<\/p><h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"decimo\">L&#8217;interconnessione dei tre principi<\/h2><p class=\"wp-block-paragraph\">Ci\u00f2 che rende il TPS cos\u00ec potente non sono i singoli principi in isolamento, ma la loro integrazione sinergica. L&#8217;Heijunka crea le condizioni per il lavoro standardizzato, stabilizzando i processi e rendendo possibile la definizione di sequenze operative ripetibili. Il lavoro standardizzato, a sua volta, fornisce la base necessaria per il Kaizen: senza uno standard di riferimento, sarebbe impossibile misurare se un cambiamento rappresenta effettivamente un miglioramento.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\">Il Kaizen, infine, arricchisce continuamente sia l&#8217;Heijunka che il lavoro standardizzato. Attraverso il <a href=\"https:\/\/www.qualitiamo.com\/terminologia\/toyota%20production%20system.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">miglioramento<\/a> continuo, si scoprono modi migliori per livellare la produzione e si affinano gli standard di lavoro. Questo ciclo virtuoso genera un sistema che si auto-perfeziona nel tempo, diventando sempre pi\u00f9 efficiente, flessibile e capace di rispondere alle esigenze dei clienti.<\/p><p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>I principi fondanti del Toyota Production System sono organizzati in quattro livelli (Toyota Way): filosofia di lungo termine, processo ottimizzato, sviluppo delle persone e problem solving sistematico. Non sono tecniche isolate ma un sistema coerente: adottarne solo alcuni produce miglioramenti temporanei. 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